Over interim HR management changemanagement projectmanagement
Met regelmaat word ik gevraagd om zelf als HR of verandermanager een organisatie te ondersteunen. Op tijdelijke en parttime basis.
Een traject dat mij goed past? Strategie met opgerolde mouwen, tussen de mensen staan, focus op samenwerking, wendbaarheid en gezamenlijk op een plezierige manier resultaten halen.
Interim HR- & verandermanagement
Een strategische heroriëntatie, een nieuwe manier van werken, een fusie of reorganisatie betekent organisatieverandering. HR heeft daarbij een belangrijke rol, omdat strategievorming veel meer is dan om de zoveel jaar een nieuw plan maken. Strategie gaat over het vermogen om te vernieuwen. Niet vandaag. Niet morgen. Continu.
Ik geef niet alleen advies over, maar begeleid ook zelf transities. Ik help jou daarbij om de vaardigheden te creëren die jouw organisatie, jouw team, jouw mensen in staat stellen zichzelf en het bedrijf continu te vernieuwen.
Als interim HR- of verandermanager begeleid ik deze veranderprocessen effectief, zodat de strategische doelen van jouw organisatie worden gerealiseerd.
Hoe help ik jou
Ik breng een sfeer van actie en creativiteit. Ik zie kansen, draag een nieuwe visie bij en laat anderen bloeien. Ik creëer een vrolijke en enthousiaste sfeer waarin mensen initiatief durven te nemen en ik vind het leuk om nieuwe ideeën uit te proberen.
Ik ben een inspirerende leider en haal het beste in mensen naar boven. Ik onderhoud goede relaties met mensen en ben in staat om de aandacht van mensen te grijpen en een band met hen aan te gaan. Ik weet vaak wat mensen bezighoudt, wat ze doormaken en wat belangrijk voor ze is. Ik ben makkelijk benaderbaar en sta open voor ideeën en vragen.
Ik vind het niet moeilijk om beslissingen te nemen en ik mik direct op het doel. In teams ben ik degene die de grenzen probeert te verleggen. Ik geef kleur aan dingen, ga nieuwe uitdagingen aan en kom met verrassende ideeën.
Ik daag mezelf uit om kansen te verkennen en probeer anderen mee te nemen. Ik ben eerlijk en vriendelijk naar teamgenoten en ik geef iedereen de ruimte die ze nodig hebben.
In the end … krijg ik dingen voor elkaar.
Case: Ondersteuning Algemeen Directeur en HR
De DGA van een succesvolle groep van bouwbedrijven had afstand genomen van de dagelijkse besturing van de organisatie en een CEO ‘van buiten’ aangesteld. Na een aantal jaren merkte de DGA dat ‘zijn bedrijf’ ‘zijn bedrijf’ niet meer was. Medewerkers waren ontevreden, nieuwe ontwikkelingen bleven uit, stuurinformatie kwam erg laat en bleek in veel gevallen op onjuiste aannames gebaseerd. De synergie tussen de verschillende bedrijven verminderde en de verschillende Management Teams zaten vaak op grote afstand van de werkvloer. Dit uitte zich onder meer in veel klagen over en weer. Fouten, misverstanden en klachten werden veel geweten aan de werkvloer.
De DGA besloot afstand te nemen van de ‘CEO van buiten’ en stelde iemand uit de familie aan als Algemeen Directeur. Deze Algemeen Directeur vroeg mij om haar te helpen om nieuwe vorm en inhoud te geven aan de manier waarop de organisatie bestuurd werd. Haar doel was om de organisatie zodanig in te richten en te versterken dat haar rol als Algemeen Directeur binnen twee jaar weer overbodig zou worden. De familie wilde het DNA van de organisatie borgen voor de toekomst, zodat zij zich konden toeleggen op een toezichthoudende rol.
Na een gedegen analyse van structuur, processen en de manier waarop mensen (niet) samenwerken hebben wij wijzigingen doorgevoerd op al die drie vlakken. Er zijn nieuwe directie-reglementen opgesteld, waarin bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder zijn afgesproken. Er is duidelijkheid geschept over waar de grenzen van autonomie van de drie business units eindigt en waar de verantwoordelijk van de groepsdirectie begint. Innovatie heeft een duidelijke functie gekregen (en directielid) gekregen. Er is een nieuwe Financieel Directeur aangesteld in de groepsdirectie, waardoor er minder vanuit een ivoren toren gestuurd werd en meer tussen de mensen. Forecast en rapportage processen zijn opnieuw vastgelegd, waarbij de autonome Business Units met en van elkaar bouwen aan synergie.
De HR functie is op groepsniveau versterkt zodat strategie en executie beter worden afgestemd.
De Management Teams van de verschillende Business Units zijn versterkt, waarbij diversiteit in gender, ervaring en overtuigingen een belangrijk uitgangspunt is geweest.
Na 9 maanden intensieve samenwerking was overduidelijk dat nagenoeg alle operationele ineffectiviteit terug te herleiden was naar het management. Door te focussen op een nieuwe manier van samenwerken in het management, nieuwe afgestemde besturingsmodellen en een betere afstemming tussen strategie en executie was de rust in de organisatie wedergekeerd. Samen met de groei en ontwikkeling die hierdoor ontstonden heeft de Algemeen Directeur haar rol in de groepsdirectie in kunnen ruilen voor een rol als toezichthouder.
Case: interim HR Manager
Binnen de grootste vereniging van makelaars, taxateurs en vastgoed deskundigen is een roerige periode ontstaan, die onder meer resulteerde in het vertrek van de zittende directeur. Om de rust binnen de ondersteunende bureau-organisatie (ongeveer 100 medewerkers) terug te brengen, is besloten tot het aanstellen van een interim directeur, waarbij de nadruk lag op het service-gericht en zichtbaar maken van de activiteiten welke door het verenigingsbureau worden verricht voor de leden.
De interim directeur vroeg mij hem te helpen met de herinrichting van de bureau-organisatie zodat deze meer ledengericht kon gaan werken. Dit betekende onder meer de start van een cultuur- en gedragsverandering voor medewerkers.
Als interim HR Manager heb ik onder meer deze verandering gestuurd. Hierdoor werd de medewerker-betrokkenheid enorm verhoogd; veranderende de HR afdeling van ‘beperker van verandering’ naar ‘aanjager van ontwikkeling’; werden transactionele HR activiteiten effectiever uitgevoerd; werd HR Self-Service door een geautomatiseerd systeem mogelijk gemaakt; werd een nieuwe pensioensystematiek in harmonie met de medezeggenschap en vakorganisatie vastgelegd.
En – het allerbelangrijkste – er ontstond rust in de vereniging, waardoor de blik weer naar buiten gericht is.
Case: agile leiderschap, structuur & HR
Eén van mijn klanten had het werken met zelforganiserende teams (agile) organisatiebreed geïntroduceerd. Tegelijkertijd zijn zij op zoek gegaan naar wat dit betekende voor de manier van werken van het directieteam. Hierbij ging het om structuur, om effectief samenwerken, collectief en duidelijk richting geven, kaders stellen en samen organisatiebrede resultaten behalen. Ontwikkeling van nieuw gedrag – met nadruk ook van het directieteam zelf – vormden een belangrijk onderdeel voor de gewenste versnelling.
In een periode van 12 maanden werkten wij met elkaar aan het optimaliseren van commitment en vertrouwen, onderweg naar een high performing team. Hierbij keken wij onder meer naar transparantie over individuele belangen en bestaande twijfels om te komen tot een meer gezamenlijke manier van sturen, werken en handelen. Wij keken samen naar de manier van communiceren en beslissingen nemen binnen het directieteam en hoe dat efficiënter en sneller kon. Er werd gewerkt aan optimalisatie van onderlinge verhoudingen, individuele prestaties en samenwerking. Van de zelforganiserende teams, maar zeker ook van het directieteam. Ondertussen bouwden wij een nieuwe HR-structuur (en instrumenten) èn een nieuwe directiestructuur, die beiden ondersteunend zijn aan de strategie van de organisatie!
