Ik zat deze week in gesprek met een kandidaat voor één van onze vacatures: Laboratorium Manager binnen een sterk internationaal georiënteerde Technische Universiteit. Voor dit verhaal noem ik die kandidaat Peter.

Peter vertelde; ‘men vraagt mij altijd om manager te worden, maar dat wil ik helemaal niet’. Peter vervolgde: ‘Managers zijn boeven en managers sturen alleen op cijfers. Dat ben ik niet. Ik ben geen haantje!’. Op de vraag hoe dat volgens hem anders zou moeten kreeg ik een prachtig, bijzonder bevlogen betoog over bezielend leiderschap. Over hoe Peter dat aan zou pakken, manager zijn. Peter zou achter zijn mensen staan. Met hen meegaan om ze te helpen hun problemen op te lossen. Zijn eigen kennis en ervaring niet gebruiken om voetstukken te bestijgen, maar deze kennis en ervaring overdragen aan zijn mensen. Niet alles op alles zetten om fouten te voorkomen, maar mensen aanmoedigen om vooral te proberen en te leren van dingen die anders gaan dan verwacht. Peter was oprecht geëmotioneerd. Peter wil bezieling brengen. En mensen ontwikkelen. Peter is geen haantje. Peter voelt zich eerder een Moederkloek.

Dat deed mij denken aan een verhaal dat ik een jaar of 20 geleden gelezen heb. Ik kan mij niet meer precies herinneren wie de schrijver was, maar het verhaal nam het fenomeen ‘leiderschap’ – enigszins cynisch – op de hak door te beginnen met de opmerking:

‘tjonge jonge, ongezond vak hoor, dat manager zijn.’

In het verhaal werd gerefereerd aan een toen net gepubliceerd medisch onderzoek en als je die onderzoekers mocht geloven was de gemiddelde manager een tijdbom vol enge ziektes.

‘Paranoia, Messias Complex, Alice in Wonderland Syndroom, Ophelia Complex (vergiftigingswaan), Macbeth Disorder (iedereen in je omgeving afschieten), Mental Myopics (niet verder kijken dan je secretaresse lang is) (Paulus Saulus-Disease (ineens zien ze het licht, verlaten vrouw en kinderen en gaan een nieuw leven leiden), Pensioenvrees, en natuurlijk de kettingreactie van alcoholisme, stress, nicotinisme, burnout, cholesterol, bloeddruk, kramp, VIP Box, impotentie, dunne ontlasting en een onafzienbare reeks hartklachten.’

Niet iedereen is dan ook voor manager-zijn in de wieg gelegd. Zo’n manager zou Peter ook niet willen zijn. Peter zou niet sturen op cijfers. Peter zou bezieling brengen. En mensen helpen zichzelf te ontwikkelen.

Bezieling brengen

Om bezieling te brengen hoef je doorgaans geen academicus te zijn. Veelal is het een combinatie van creativiteit gecombineerd met empathie en enthousiasme. Plus goed kunnen luisteren. Volgens knuffel-bioloog Midas Dekkers vooral en met name luisteren naar vrouwen. En bovendien inzicht in de eigen beperkingen. Een bezielend leider verzamelt – volgens Midas – een team om zich heen dat hem aanvult. Het team regelt de zaken, zorgt dat de dingen tot stand komen. De leider inspireert, motiveert, stimuleert maar moet er vooral voor zorgen dat hij delegeert. De manager zoals Peter die uit het verleden kent inspireert niet, maar geeft opdracht. Deelt niet, maar verrijkt zichzelf. Blaast geen loftrompetten voor anderen, maar gaat zelf op een voetstuk staan en doet zelf zo weinig mogelijk zodat hij zich volledig kan concentreren op zijn eigenlijke taak: Het boegbeeld zijn van de organisatie. De baas. De kapitein. Een haantje dus. Maar volgens de eerder genoemde knuffel-bioloog is haan zijn levensgevaarlijk in ons land.

‘Het merendeel wordt in ons land omgebracht, vaak zelfs op de eerste levensdag. Van alle Hanen in Nederland wordt een kwart meteen uit het ei gedood, de rest bereikt amper de pubertijd. Vijftig miljoen eendagshaantjes worden – per jaar – verwerkt tot veevoer. Voer voor vrouwen dus, want ons vee is vooral vrouwelijk: koeien, kippen, geiten, ooien. Mannetjes worden al vroeg gedood, tot de kalfskist veroordeeld of gecastreerd.’

Hieruit mag je zonder overdrijving vaststellen dat de man in Nederland een ondergeschikte rol speelt. Dus ook in management. Echte bezieling brengen lijkt dan ook vooral weggelegd te zijn voor vrouwen. Of op zijn best vrouwelijke mannen. Mannen die zichzelf en anderen niet sturen vanuit masculien machtsvertoon maar uit feminiene ontwikkelingsdrang.

Mensen zichzelf laten ontwikkelen

Peter zou mensen helpen zichzelf blijvend te ontwikkelen. Mensen zichzelf laten ontwikkelen vinden managers doorgaans maar lastig. Sturen op ontwikkeling is soft. Daar hebben we de afdeling Human Resources voor, nietwaar? En de afdeling Human Resources heeft daar zelfs een naam voor. Management Development. Ik heb ergens gelezen dat de oude Egyptenaren – naast de mummies – ook het Management Development hebben uitgevonden. Alle opgedane inzichten en wijsheden werden toen van vader op zoon door gegeven. Alleen zó waren de Egyptenaren in staat na enkele generaties de meest fantastische piramides te bouwen. Ondertussen hobbelden wij nog vrolijk rond in de modder en klei en kwamen niet verder dan onze hunebedden. Gebaseerd op het Ome Willem principe van deze-steen-op-deze-steen.

Vandaag de dag bouwt de moderne manager nog steeds geen piramides. Hij of zij gebruikt deze hoogstens om het verschil tussen bottom-up en topdown aan te geven. Terwijl piramides bouwen volgens de oude Egyptenaren synoniem staat aan het doorgeven van inzichten en wijsheden.

Begrijp mij niet verkeerd, ook ik vind ontwikkeling lastig. Ontwikkeling betekent dingen anders doen dan je voorheen deed. Mensen zeggen wel makkelijk dat zij dat willen, maar het is buitengewoon oncomfortabel!

Daarnaast ontwikkel ik me de laatste tijd steeds trager. En u trouwens ook. Het goede nieuws is dat iedereen hier last van heeft. Het snelste en belangrijkste ontwikkelingsproces hebben we namelijk allemaal al achter de rug. Als peuter en kleuter maak je de grootste ontwikkelings-scheuten. Daarna vlakt alles dramatisch asymptotisch af. Het kost een kind nauwelijks moeite iets nieuws aan te leren. Hoe ouder je wordt hoe moeilijker dit wordt. Het kost na je pubertijd onevenredig en buitensporig veel tijd en geduld iets nieuws aan te leren. Waarom heeft de moderne mens dan toch zo’n enorme niet te stuiten drive zichzelf te ontwikkelen?

Stine Jensen schrijft hierover in haar essay ‘Ik werk, dus ik ben’. Verklaring voor die drive tot zelfontplooiing zoekt zij in de filosofie. Te beginnen met Descartes. In zijn werk Principia Philosophiae stelt de filosoof René Descartes dat er één ding is waaraan niet te twijfelen valt, namelijk dat hij twijfelt. Cogito Ergo Sum: Ik denk, dus ik besta.

Jensen schrijft hierover:

 “Dat werken zo centraal is komen te staan in onze zelfdefinitie als mens, danken we aan de existentialistische filosofie. Deze filosofische stroming stelde dat het bestaan geen ‘hoger doel’ had dat de mens zou moeten ‘ontdekken’. Dit zou het bestaan zinloos hebben gemaakt.”

Jensen beschrijft dat – volgens existentialisten – in het ontbreken van dat hogere doel juist de menselijke vrijheid schuilt. “De mens kan zijn eigen waarheden en levensinvulling bepalen. Hij heeft geen ‘essentie’ waaraan hij moet voldoen, slechts een ‘existentie’ die hij moet vervullen” schrijft Jensen. Dit zou antwoord kunnen geven op de vraag; Waarom heeft de moderne mens dan toch zo’n enorme niet te stuiten drive zichzelf te ontwikkelen? “Wie ís wat hij doet, beschouwt stilstand in zijn carrière immers automatisch als stilstand in zijn persoonlijke ontwikkeling.” aldus Jensen.

Peter twijfelt ook. Over of zijn werk – zijn comfort zone –wel bij hem past. Of hij wel ís, wat hij doet. Peter heeft visie, ideeën, mensbeeld en vaardigheden genoeg om een uitstekend bezielend leider te zijn. Toch twijfelt Peter.

Ik mag Peter helpen in zijn zoektocht naar antwoorden. Zo vloeit Executive Search als vanzelf over in Executive Coaching. Omdat niet alle antwoorden te vinden zijn op Google.

Ik wens je genoeg, 

Harmen Stakenburg