LEIDERSchap in/en samenwerken
Nog niet zo lang geleden vroeg een directieteam mij wat zij konden doen om het commitment en het vertrouwen in hun eigen directieteam te vergroten. Ze hadden samen al geconstateerd dat het gebrek aan commitment en vertrouwen in hun eigen team groot was. En ze vermoeden dat dat de ontwikkeling van de rest van de organisatie belemmerde. Daar hadden ze best gelijk in.
Veel van de organisaties waar ik over de vloer kom kennen zulke vragen. Ze zijn vaak op zoek naar nieuwe samenwerkingsvormen binnen de teams en tussen de teams. Of ze vragen zich of wat veranderen betekent voor henzelf en voor hun management team. Voor de manier van aansturen. Of juist niet aansturen.
In de literatuur vind je ontzettend veel theorieën rondom leiderschap en samenwerking. Boekenkasten, bibliotheken vol. En ik heb gemerkt dat niet al die theorieën ook even makkelijk toepasbaar zijn in de praktijk. Een handig en vooral ook handzaam model van Patrick Lencioni helpt dan om knelpunten snel in kaart te krijgen en de juiste veranderingen aan te brengen.
Ik ben ervan overtuigd dat in veel organisaties gebrekkig teamwerk komt door onvoldoende aandacht voor het individu. Dat klinkt best tegenstrijdig hè?
Soms nemen wij te gemakkelijk aan dat iedereen hetzelfde verstaat onder samenwerken. En dat iedereen dan ook weet hoe hij of zij moet samenwerken. En dat dan ook doet!
Ik zie dat samenwerken vaak wordt verward met werkverdeling. En dat we daarom beter moeten nadenken over wat we doen, hoe we dat doen, wie wat doet én hoe we hierin blijven verbeteren. Soms zijn hier interventies bij nodig. En hoewel ik meer pragmaticus ben dan theoreticus, helpen sommige theorieën om te bepalen op welk niveau welke interventies geplaatst dienen te worden.
Zo beschrijft Patrick Lencioni bijvoorbeeld in zijn boek ‘the 5 dysfunctions of teamwork‘ de 5 voorwaarden voor goed functionerende teams en tegenovergesteld het gedrag dat elke stap frustreert.
Lencioni geeft dit weer in een piramide. Teams kunnen op elk niveau blijven hangen. En wanneer een laag in de piramide niet goed zit, zullen de lagen erboven niet optimaal zijn. Ik zal hieronder alle 5 valkuilen beschrijven. Bekijk eens waar jij met je team blijft steken.
Gebrek aan vertrouwen
Vertrouwen in een team is essentieel voor samenwerken. Vertrouwen betekent bijvoorbeeld dat iedereen zich kwetsbaar op durft te stellen. En dat fouten besproken kunnen worden en niet verdoezeld hoeven te worden. Het team oordeelt niet over elkaars werk en durft elkaar ook om hulp te vragen.
Jij – als verantwoordelijke van dat team – kan hieraan bijdragen door bijvoorbeeld te zorgen dat mensen elkaar beter leren kennen. Als mens. En als professional. Op waarden-niveau. En op gedragsniveau.
Dat kan heel laagdrempelig door bijvoorbeeld ruimte te geven om te vertellen hoe iemands privé leven eruit ziet of meer begeleid door bijvoorbeeld iets als een kennismakingsspel. En dat geldt echt niet alleen voor nieuwe teams. Ook mensen die al jaren met elkaar ‘werk verdelen’, blijken vaak hun teamgenoten niet echt goed te kennen. Het werken met leiderschapstypen en kleuren kan hier dan ook uitstekend voor ingezet worden. Ik gebruik zelf vaak het Fitch-model hiervoor. Maar ook andere modellen kunnen prima gebruikt worden.
Heb vooral niet de illusie dat met één interventie het vertrouwen van diepte- naar hoogtepunt gaat. Het spreekwoord is niet voor niets ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. Werken aan vertrouwen is een proces. En soms een lang en lastig proces. Ik kan je helpen dat proces te faciliteren, te richten en te versnellen. Laagdrempelig, zonder poespas. En met impact.
ANGST VOOR CONFRONTATIE
Ik geef liever complimenten dan dat ik kritiek geef. Net als jij, toch? Maar verschillen van inzicht zijn essentieel om te verbeteren. Dat moet niet op de man gespeeld zijn. Maar belangrijke en lastige zaken moeten wel bij de naam genoemd worden. En als je verschillen in mening niet uitspreekt gaan ze je toch in de weg zitten.
Bovendien is het – om commitment binnen een team te krijgen – ook essentieel om over verschillen van inzicht te kunnen discussiëren. De openheid die hiervoor nodig is de tweede laag in de piramide. Essentieel daarvoor is dan weer dat er vertrouwen is in het team. De onderste laag van de piramide.
Voor jou als leider van dat team is het van belang om het team hierbij zo veel mogelijk haar gang te laten gaan. Wat je wel kan doen is een team laten weten dat verschillen van inzicht mogen én helpen om een goed team te worden. En hier samen afspraken over te maken. Ik help teams vaak met het helder en duidelijk formuleren van zulke afspraken. Het kan helpen om ze dan ook op te schrijven.
Leiderschapsontwikkeling gaat over leiders en waar ze vastlopen. Leiders zijn geen speciaal soort mensen met verschillende gedragsimpulsen. Het gaat altijd om menselijk gedrag, toegepast op situaties van leiders in verandertrajecten.
GEBREK AAN BETROKKENHEID
De derde laag in de piramide is de laag van de betrokkenheid. Als je niet de discussie aangaat met elkaar zal je zien dat jouw team zich niet achter de plannen gaat scharen. Niet zo gek, want de plannen voelen niet eigen. De kans is groot dat ze dan als kikkertjes uit de pan gaan springen zodra het warm wordt.
Wanneer de richting en prioriteiten samen vastgesteld zijn en duidelijk zijn, is jouw team in staat om met elkaar hiernaar toe te werken. Ondanks dat een individueel teamlid misschien een andere aanpak zou hebben gekozen dan het team heeft afgesproken.
Jij kan jouw teamleden hierbij helpen door de kaders en de wensen duidelijk te hebben en goed te communiceren. En dan los te laten. Het team is echt in staat om hiermee te werken. Je moet ze die vrijheid geven.
Je kan het team verder helpen door ze een structuur te bieden waarin transparantie van acties en richting zorgen voor duidelijkheid. Deze structuur kunnen jullie samen bepalen. En vervolgens natuurlijk opvolgen.
AFSCHUIVEN VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN
Not finance.
Not strategy.
Not technology.
It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage.
Both because it is so powerful and so rare.
In de top van de piramide gaat het om de resultaten. En dan specifiek de teamresultaten. Heb je jezelf en jouw team door de eerdere frustraties heen gewerkt, dan komen jullie hier de laatste frustratie tegen. Het eigen belang – of het belang van de afdeling waar ze voor werken – boven het belang van het team stellen. Teams die effectief zijn doen dat niet. Deze teams zijn het eens over de beoogde resultaten en zetten zich er met elkaar voor in.
Wanneer je met een team afspraken maakt en een teamlid houdt zich hier niet aan, dan gaat dat irriteren. je herkent dat vast wel, vanuit jouw eigen werkomgeving. En als je dat niet uitspreekt, en bespreekt, gaat het een ongezonde spanning geven. En dat heeft dan weer gevolgen voor het commitment en de kwaliteit van werk. Daarom is het dus van belang dat iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid neemt en elkaar aanspreekt. Op ongewenst of onproductief gedrag. En doe dat open, er kan namelijk ook een heel goede reden zijn dat iemand iets niet heeft gedaan.
Jij kan helpen door het team te stimuleren om elkaar aan te spreken, maar niet door de individuen aan te spreken. Aanspreken gebeurt in eerste instantie op teamniveau en het team moet het verder oplossen. Ook hier helpt duidelijkheid en transparantie in afspraken weer. Zo worden bijvoorbeeld in agile teams elke 2 weken afspraken gemaakt over wat er gaat gebeuren en tijdens een dagelijkse stand-up wordt iedere dag weer besproken hoe de voortgang is en of er mogelijke problemen zijn. Heel effectief.
Nou hoef je met jouw team natuurlijk niet per sé agile te werken, maar afspraken maken over hoe afspraken op te volgen, dat helpt enorm. Daar zijn verschillende methoden en technieken voor. Zo wordt bijvoorbeeld de OKR-methode veel gebruikt in agile omgevingen. Of portfoliomanagement. Maar welke methode je ook gebruikt, gebruik het samen. En doe dat open. En consequent.
NIET RESULTAATGERICHT WERKEN
In de top van de piramide gaat het om de resultaten. En dan specifiek de teamresultaten. Heb je jezelf en jouw team door de eerdere frustraties heen gewerkt, dan komen jullie hier de laatste frustratie tegen. Het eigen belang – of het belang van de afdeling waar ze voor werken – boven het belang van het team stellen. Teams die effectief zijn doen dat niet. Deze teams zijn het eens over de beoogde resultaten en zetten zich er met elkaar voor in.
Jij als leider kan hierin het goede voorbeeld geven. Door het teambelang niet te verstoren en ook zelf niet jouw eigen belangen boven die van het team te stellen. Ook helpt het wanneer er in openheid over de doelen van de verschillende teams gesproken wordt. Vier de successen samen. En vergeet ook vooral niet om even samen te balen als een gezamenlijk doel niet wordt behaald.
EEN GOED FUNCTIONEREND TEAM
Een goed functionerend team. Dat maximaal resultaten behaalt. Klinkt wel lekker hè? Daar kunnen jullie aan werken. Daar kan ik in begeleiden. Ik heb geleerd dat dat het meest effectief gaat in een combinatie van ‘samen leren over hoe dingen werken’ en ‘coaching on the job’. Op maat en naar behoefte.
Wil jij weten hoe ook jij de effectiviteit van jouw team kan verhogen en tegelijkertijd meer plezier en rust in jouw eigen leiderschapsrol krijgen? Bel voor een afspraak, of boek die gelijk via mijn website. Dan krijgen wij dat samen voor elkaar!
